В 1969 году профессор педагогических наук Университета Южной Калифорнии сформулировал принцип, который содержал одну из причин существования плохих начальников. Он назвал этот принцип «принципом Питера».
Некомпетентность некоторых боссов, их нерешительность при принятии решений или их неспособность координировать команды заставляют многих удивляться, когда кто-то достигает наивысшего уровня некомпетентности. Это то, что известно как принцип Питера, принцип, изобретенный Лоуренсом Дж. Питером.
Действительно ли из хороших сотрудников вырастут хорошие начальники? Смогут ли они управлять командой? Будут ли они вести себя как хорошие администраторы? Будет ли у них необходимое сочувствие и лидерство? Какой ущерб может нанести некомпетентность хорошего сотрудника, получившего звание начальника из-за неправильного решения?
Давайте подробнее рассмотрим этот интересный принцип!
Хорошие сотрудники, но плохие начальники
Два автора глубоко задумались о том, насколько опасно для организации продвижение по службе определенных сотрудников. Речь идет о Лоуренсе Дж. Питере, педагоге и психологе по образованию, и драматурге Раймонде Халле. В своей работе «Принцип Питера» они пришли к выводу, что хороший работник не обязательно должен быть хорошим начальником. Более того, компетентный сотрудник может оказаться некомпетентным начальником. Это то, что известно как «принцип Петра».
Таким образом, может случиться так, что сотрудники поднимаются по ступеням иерархии, выживая на каждой ступеньке, по которой они поднимаются, и, наконец, достигают уровня в лестнице, где они застревают из-за собственной некомпетентности. Другими словами, согласно «Принципу Питера», сотрудники выполняют свою работу правильно до тех пор, пока они не будут продвинуты до определенного уровня, на котором они в конечном итоге станут некомпетентными.
И Халл, и Лоуренс Дж. Питер в своей работе говорят без малейших слов, обвиняя администрацию и бюрократию, которые в конечном итоге отягощают бизнес-организации. Фактически, оба включают в себя ряд понятий, связанных с некомпетентностью, которые стоит пояснить.
Среди них мы находим следующие:
- Гиперсифобия: Речь идет о страхе, который может охватить менеджера, когда он сталкивается с блестящими и талантливыми сотрудниками для управления.
- Смеющаяся инерция: Не умея выполнять свою работу, есть те, кто прибегает к юмору, рассказывая анекдоты.
- Синдром свинга: Относится к неумелости при принятии решения.
- Творческая некомпетентность: Он заключается в том, чтобы избежать продвижения по службе, будучи удовлетворенным определенной должностью. Для этого рабочий будет стараться убедить начальство, что он не тот человек, которого нужно продвигать по службе.
Как видим, тщательное исследование, которое показывает нам множество аспектов, связанных с миром бизнеса и менеджмента.
Насколько верен принцип Питера?
Откровенно говоря, трудно определить, является ли «принцип Питера» общей реальностью для всех компаний.
Каждая организация имеет свои особенности, и шаблоны разных компаний вряд ли сопоставимы друг с другом. Ко всему этому нужно добавить, что для проверки этого предположения необходим доступ к внутренней информации, которую компании точно не захотят раскрывать.
Теперь есть действительно интересное исследование вопроса, поднятого Халлом и Лоуренсом Дж. Питером. Это исследование, проведенное Аланом Бенсоном, Даниэль Ли и Келли Шу. Для этого эти три экономиста использовали данные более чем 200 бизнес-организаций, объединивших 53 000 сотрудников и включивших около 1 500 продвижений по службе. Таким образом, у них была хорошая выборка для анализа того, что происходит с персоналом, составляющим торговый персонал компаний.
Что ж, изучая цифры продавцов, у них была информация, которая позволила сделать выводы. Таким образом, считалось, что хорошие продавцы могут продвигаться в компании и тем самым занимать должности в служебной лестнице. Кроме того, существовало мнение, что хороший продавец - это тот человек, который возглавит команду.
Действительно, у самых талантливых продавцов было больше возможностей для продвижения по службе. Однако исследование показало, что успешный продавец не обязательно должен быть талантливым начальником. Доказательством этого является то, что эффективные продавцы не были так хороши, когда встали у руля. Данные, которые демонстрируют эту идею, заключаются в том, что эти продавцы, повышенные до начальников, повлияли примерно на 6% на производительность своих подчиненных.
Таким образом, можно сделать вывод, что компаниям нанесен двойной ущерб. У них закончились лучшие продавцы, и они довели их до такой степени некомпетентности, что они стали неквалифицированными начальниками. Исследование, которое, хотя и может быть усовершенствовано, является довольно репрезентативным после исследования, процитированного выше.
Какие причины объясняют, почему хороший сотрудник становится плохим начальником?
Чтобы стать начальником, требуются многочисленные социальные и административные навыки, включая лидерство, сочувствие, способность мотивировать команду, а также талант к менеджменту и администрированию.
Хотя продавцы привыкли работать на глазах у публики, имея дело с людьми, они работали в одиночку, без координации команд. Следовательно, они были не совсем эффективны при управлении группами рабочих.
К сожалению, это довольно распространенная реальность, когда внутренние процессы продвижения приводят к неквалифицированным менеджерам. По этой причине компании, которые постоянно делают ставки на этот тип внутреннего продвижения, в конечном итоге увековечивают некомпетентность в своих структурах.
Таким образом, продвижение персонала в конечном итоге происходит скорее на основе традиций, чем на основе конкуренции за руководящие должности.
Как мы можем бороться с принципом Питера?
Это правда, что многие сотрудники видят что-то действительно привлекательное и мотивирующее в возможности продвижения по службе. Принятие на себя новых обязанностей также сопровождается более высоким вознаграждением и возможностью достижения большего профессионального развития.
Итак, если в соответствии с «Принципом Питера» внутреннее продвижение вредно для компаний, следует ли исключить возможность продвижения по службе? Не рискуем ли мы демотивировать сотрудников, не имея возможности продвигаться по службе в компании?
Дело в том, что для бизнес-организаций есть несколько альтернатив. Один из них - вознаграждать хороших сотрудников не повышением по службе, а более высоким вознаграждением в знак признания их хорошей работы. Второй вариант - обучить отобранных рабочих на руководящие должности, а третий - прибегнуть к так называемой творческой некомпетентности. Давайте вспомним, что творческая некомпетентность заключается в том, что работники заставляют своего начальника видеть, что они не квалифицированы для продвижения по службе.
Как бы то ни было, короче говоря, мы должны указать, что каждая компания индивидуальна. В этом смысле мы можем дополнить отбор внутренних кандидатов на вакансию на руководящую должность подбором внешних профилей. Аналогичным образом, упомянутые авторами исследования возможности, такие как обучение этих сотрудников управленческим навыкам, могут снизить риск причинения вреда, который заставляет компании опасаться пострадать от этого интересного принципа, который сегодня, на сайте Economy-Wiki.com, мы объясняем.