Мы определяем переговорную силу поставщиков как превосходную способность этих экономических агентов продавать компаниям ресурсы, сырье, товары или услуги.
Другими словами, мы скажем, что поставщик имеет больше возможностей на переговорах, если он может больше влиять на решения компании, покупающей его ресурсы. Таким же образом мы можем сказать, что поставщик имеет меньшую переговорную силу, если он может меньше влиять на решения компании, покупающей его ресурсы.
Что касается концепции переговорной силы, стоит отметить, что все учитывается относительным образом. Иными словами, обычно говорят о силе переговоров по сравнению с различными частями соглашения. Например, переговоры ведут две компании (X и Y). Компания X является поставщиком, а компания Y - покупателем. Если X может влиять на решения Y больше, чем Y может влиять на решения X, то X имеет большую переговорную силу. Следовательно, в этом случае переговорная сила на стороне провайдера.
Факторы, определяющие рыночную позицию поставщиков
Преимущества или превосходные возможности провайдеров могут быть связаны с:
- Это работает на монопольном рынке: Это означает, что это будет единственный поставщик фактора, который требуется компании, что дает ей преимущество продавать сырье с качеством и ценой, установленными поставщиком. Это связано с тем, что ситуация с конкуренцией на рынке полностью равна нулю.
- Что существует превышение спроса над предложением: Эта ситуация объясняется тем, что продавцов сырья мало, по сравнению со спросом компаний, которые конкурируют на рынке. Эти непропорциональные отношения также заставляют поставщика оказывать большее влияние при установлении цен на требуемые ресурсы.
- Что поставщик может предложить более качественный ввод, чем другие конкуренты: В этом случае мы также находим превосходящие возможности по сравнению с конкурентами, что придает им силы в переговорном процессе по доставке и установлению цен.
- Что сектор, в котором компания конкурирует, не является привлекательным для поставщика: Если наша компания не работает в секторе, который интересен для поставщика, возможно, они склонны продавать ресурсы другим компаниям, которые, по их мнению, важны для них.
- Что поставщик легко может стать конкурентом: Может случиться так, что она будет развиваться и диверсифицировать свою производственную структуру, а позже в конечном итоге будет продавать те же продукты, которые компания продает на рынке.
Это также подразумевает превосходную способность при достижении договоренностей между участниками переговоров, действуя как угроза или риск для компании.
Почему провайдеры считают, что у них больше возможностей на переговорах?
В некоторых случаях провайдеры могут считать, что обладают большей рыночной властью. Это могло быть связано с двумя факторами: неэластичным спросом и производственным контролем.
- У них неэластичный спрос: Что позволяет ценам резко меняться, не оказывая сильного влияния на объем спроса, поэтому объем спроса меняется очень мало.
Рассмотрим, например, использование электроэнергии в компании, которая перемещает свое оборудование с этим вводом, для этого всегда потребуется одно и то же количество. Если цена повышается слишком сильно, объем спроса уменьшается, но в очень небольшой пропорции, поскольку мы не можем повлиять на производство. Это обойдется компании дороже. Неэластичный спрос возникает, когда мы не можем использовать товар-заменитель.
- Контроль за уровнем производства: Это происходит в ситуации монополии (один продавец) или в условиях олигополии (несколько компаний предлагают товар); ситуация, когда легко контролировать уровень предложения, чтобы добиться влияния на цену.
Мы можем привести другой пример для этого случая с ОПЕК (Организация стран-экспортеров нефти), где страны-члены соглашаются сократить поставки, и это влияет на рост цен в мировой экономике.
Как избежать того, чтобы у поставщика было много полномочий на переговорах?
Чтобы избежать концентрации рыночной силы поставщиков, компаниям рекомендуется не иметь единого поставщика. Таким образом вы сможете уменьшить максимальную емкость.
Также было бы целесообразно проводить слияния или стратегические альянсы. Ситуации, в которых поставщик получит большую выгоду, если компания преуспеет и получит большую прибыль.
Эти советы применимы только тогда, когда нет монопольных структур в их различных проявлениях, потому что в этих случаях у нас нет альтернативы. Ни в выборе цены, ни относительно качества товара.
В заключение мы можем показать, что во многих случаях компании сталкиваются с определенными недостатками по сравнению со своими поставщиками. По этой причине важно знать, как вести переговоры, чтобы затраты были ниже по сравнению с выгодой, которую мы можем получить. Таким образом мы не пострадаем.